公元前600年左右,希腊第一贤人米利都的泰勒斯提出了一个观点:世界上最困难的事情是“认识你自己”。这句精辟的评论在今天仍然适用,而且鉴于西格蒙德·弗洛伊德对无意识过程概念的重新发现,这句话更具有时代意义。
弗洛伊德以冰山为喻,将水面上所见的微小部分赋予意识心智,而冰山下面的大部分则是无意识。由此引出一个问题,当这么多的知识都在意识之外时,还有可能认识自己吗?
当代神经科学现在已经肯定了弗洛伊德的推论假设,即我们所有人都不了解自己以及决定我们大部分感受和行为的机制。
在企业界,我们的大部分心理活动都是在自动模式下完成的,这一事实解释了高管们说的和实际做的之间的对立。为什么好的意图和实际行为之间存在着巨大的差距,为什么很多高管完全没有意识到这一点,这是很麻烦的。
我们是否认为自己和其他人一样?
一个明显的解释是,我们的大量感知能力:判断、决策、推理和记忆,都发生在我们的意识之外。我们的行动往往是基于我们,在那一瞬间,感觉想做什么,而不是我们认为应该做什么。正是我们的直接感受(如果我们相信当代神经科学告诉我们的)驱动着我们的大部分行为。
造成这种“差距”的另一个主要因素是,我们所有人(高级管理人员当然也不例外)都有一种倾向,即以积极的“自恋”眼光看待自己。我们所做的大部分事情,都是通过过滤眼镜主观地看待的。然而,现实中我们所认为的自己和我们所做的事情可能完全不同。
尤其是领导者,他们常常专注于维护自我价值。比起其他人,他们对发生在自己身上的很多事情都会以一种高度自我中心的方式进行解释。但尽管外表光鲜亮丽,高管们也是一个相当焦虑的人,他们在无意识中隐藏着深深的脆弱感。这种基本的不安全感解释了我们精心设计的防御系统,以抵御任何弱点的迹象。
我们都被编入了一种自利、自保的偏见,通过这种偏见,我们高估了自己对成功的贡献,在失败的情况下,将责任归咎于他人或不受我们控制的力量。积极地重塑事物的能力能使我们不感到自己的不足,并保持我们所需的自尊、自信和乐观,以保持我们的动力。
这些双重关注(规避脆弱性和寻求认可)解释了我们说做的事和真正做的事之间的矛盾。这些向量的推拉作用解释了我们的良好意愿与实际行为之间的差距。
你是一个习惯性的微观管理者吗?
高管们看不到真实情况的一个常见例子就是微观管理者。这些高管年复一年地收到反馈,说他们的微观管理风格是无效的;他们给为他们工作的人制造了很大的压力,他们应该找到更好的方法来处理他们的员工。这些人承诺要改变,但什么也没发生。他们可能会把自己正在做的事情说得天花乱坠,他们说自己会授权,他们说自己允许小的失败,让员工去做。但实际上,这些美好的愿望都没有实现。到底发生了什么?
这些高管们没有意识到的是,他们自恋的、无意识的努力超过了他们有意识的善意。尽管知道改变的好处,但他们却无法控制自己的实际行为,无意识地受到恐惧的驱使,害怕自己显得脆弱,得不到维护自我价值所需的嘉奖。
这个例子说明的是,大多数人类行为模型都建立在一个错误的假设上,即我们是有意识地、合乎逻辑地做出决定的。但没有什么比这更离谱的了。当代的大脑研究表明,我们的行为是对一些基本的、无意识的规则的反应,这些规则有时会产生完全令人费解的结果。
解决这个问题
希望缩小良好意图与现实之间差距的高管们可能会发现360度或多方反馈是一个好的开始。这种反馈将揭示他人如何看待他们的行为,并突出他们与自己的看法不一致的地方。
正如作家Sholem Aleichem曾经写道:“如果有人告诉你,你的耳朵像驴子一样,不要理会。但如果有两个人这样告诉你,就给自己买个马鞍吧。”
一旦发现差异,高管们就可以开始努力缩小差距。
然而,任何改变的努力都需要大量的实践,或许还需要一些专业人士的帮助。一般来说,对自己行为的发现很难单独处理。高管教练或治疗师的观察可以帮助澄清个人的反思,并鼓励新的思维、感觉和行为方式。他们还可以通过让领导者对自己的改变负责来帮助他们保持正轨。
自我意识或认识自己并不是一种幻觉。但是,要想实现更大的自我实现,需要付出艰苦的努力,并诚实地审视自己的弱点和不足。