高层管理团队经常发现很难就其公司的行动方案达成一致。每当我们参加公司的战略务虚会时，我们都会看到经理们在为集体决策而努力奋斗。在剔除了劣质的战略选择后，他们只剩下一套有希望但又相互排斥的方案，而且往往难以做出抉择。既然让每个经理人都同意一个方案是不现实的，那么更相关的问题是，在做出战略决策之前，需要有多少人同意？

当组织为批准一个项目设置了很高的门槛，比如说几乎所有的经理都需要同意，很显然，很少有项目会向前推进。因此，为了鼓励更多的投资，组织可以修改他们的决策规则，降低批准新项目的门槛。

虽然这看起来合乎逻辑，但这种结构性的变化可能无法取得成果。研究显示，降低门槛，希望让项目更容易获得批准，可能会产生意想不到的后果。当需要的共识越少，个人的支持就越重要。这使得个人对他们的投票方式更加保守，不愿意表达他们的支持。

改变规则会改变人们的投票方式

假设一家公司正在考虑一项扩大生产能力的重大投资，其决策过程要求至少有75%的高级管理人员委员会批准任何新的投资。然而，他们后来认为要求多数票的标准太高，可能会阻碍他们的发展能力，所以他们改变规则，只要求简单多数。

然而，在降低门槛后，委员会成员开始更仔细地审查提案，并变得不太倾向于批准新的投资，即使是那些具有强大成功潜力的投资。最终，新的投票结构并没有产生预期的效果。

为什么当投票规则改变时，管理者更不愿意支持新项目？我们进行了一系列的实验来研究决策规则是如何影响个人投票的。

在我们的研究中，参与者扮演了一个风险投资公司的合伙人的角色，并被要求就是否投资于某些初创企业进行投票。数据是通过仍然对公众开放的在线研讨会收集的。每个参与者都知道投票的门槛，并能获得每个公司的有限信息。

我们发现有证据表明，高门槛使个人对他们的投票方式更加放松，而低门槛则使他们明显更加谨慎。这种效应在不同的门槛大小、不同的群体规模下都能保持，并且与个人在投票前是否进行了审议无关。

从本质上讲，知道自己的投票有多重要会影响你的投票方式，而且影响很大。人们预测到他们的投票需要发生什么，才能产生影响。例如，在一个只要有一票就能取得进展的情况下，个人决策者会敏锐地意识到他们可能是关键的投票者，并对他们的投票方式变得更加谨慎。换句话说，当个人知道他们的决定可能是决定性的一票时，他们会更加谨慎，只有在他们绝对确定自己是正确的情况下才会表达他们的支持。

这不一定是因为他们担心被指责做了错误的决定，而是他们担心自己没有足够的信息来做出正确的决定。通过降低门槛，组织将更多的权力交给个人决策者。然而，人们不一定愿意使用这种权力。

如何真正鼓励组织的风险承担

组织需要意识到，改变决策规则并不会自动转化为更好的组织决策。这是因为它也会改变人们的投票方式；个人会根据新规则调整他们的投票方式。

如果降低项目通过的门槛不起作用，那么组织如何才能促进更多的风险承担？

一种方法是实施草根投票，在做出去/不去的决定之前，看看大家的立场。这种方法可以帮助决策者向同行学习，更好地了解项目的潜在影响，并评估它是否与组织的整体目标相一致。

当决策涉及到高风险，而管理者对是否在一个新项目上冒险犹豫不决时，这种方法可能特别有用。通过收集他人的意见，决策者可以获得信心和洞察力，这可能有助于他们做出更明智的决定。

另一种方法是不披露每张票的重要性。这可以帮助决策者专注于项目的潜力，而不是通过考虑他们的投票有多大的影响力来参与战略投票。通过消除他们投票的权重，人们可能会做出更客观的决定。

另外，组织可以保持一致的投票规则，但偶尔给管理人员一张“金票”，以触发对那些看起来有风险，但他们认为有可能产生重大影响的项目的批准。

与其降低项目审批的门槛，组织应该优先创造一种重视风险承担的文化，并鼓励管理人员遵循他们的直觉。为了达成最佳决策，高层管理人员需要反思如何做出决定。