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阿莱西及其设计管理
2005-09-14 16:30 来源:
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阿莱西简介--阿莱西历史的几个阶段--2003年的阿莱西转型--多元化根源--阿莱西的设计管理

一、阿莱西是什么?

阿莱西(Alessi)应该是一个传奇,才会被冠以设计工厂、梦想工厂等美誉。有人说,要研究后现代主义以来的意大利设计,只要研究阿莱西就可以了;也有人说,要研究后现代主义的设计,研究阿莱西就足够了。我们认为,其实要研究设计管理,研究阿莱西或以阿莱西为研究的出发点就可以获得非常全面的案例和理论知识。

那么,阿莱西究竟是什么?如果用传统意义上的公司概念来定义它必然会有失偏颇,因为它并不单纯是一个某类产品的制造商,也不单纯是一个专注于某一产品领域的设计工厂。事实上,这个总部位于米兰附近的企业虽然以金属制品加工厂的面目成立于1921年,但是自现任公司总裁阿尔贝托·阿莱西(Alberto Alessi)从1970年掌管公司以来,就从来没有承认过公司是一个厨房桌面制品的制造商。他认为阿莱西是一个研究应用艺术的实验室。而1990年以前专注于厨房桌面制品和在材料工艺研究上推行金属核心革新计划,只不过是在综合能力相对欠缺的情况下,借助这一与大众生活息息相关的产品集合作为理解和表达公司对新生活的诗意化理解、预测和倡导罢了。这种基于战略层面的定义,使得阿莱西能够不囿于产品的门类限制,不断地推出全新的创意。以至于阿尔贝托在1998年撰写公司志时以《阿莱西,设计的工厂》(Alessi, Design Factory)命名。纵观阿尔贝托时期的阿莱西,实验室的公司定义也在内涵上伴随公司的发展不断发生着耐人寻味的转变。以至于在2002年公司进行多元化产品拓展时,阿尔贝托自豪的宣称,公司能够与其他产品领域合作并优先使用阿莱西的根本原因在于:完善的设计管理技术和永不落伍的设计概念研究,构成了阿莱西特有的核心竞争能力。

二、阿莱西历史发展中的几个战略转型和设计管理核心地位的确立

任何事物都有其发生、发展的因果规律。阿莱西的公司文化中核心竞争能力的确立和形成同样有其特有的历史渊源。或许是因为日常生活用品的消费美学需求使然,阿莱西自诞生以来就始终没有离开过工业设计。从1921年始,一个叫尤费西奥(Ufficio Tecnico)的设计师就开始了与公司的长期合作。

1932年出任公司总裁的卡洛(Carlo Alessi)本人就修习过工业设计,并于战后的1945年设计了一款成套茶具和咖啡具--Bombe。在卡洛时期,开始频繁地与一些顾问设计师合作。值得注意的是,直到1970年法律专业毕业的阿尔贝托入主阿莱西,公司才真正开始进入品牌的设计概念发展时期,或者称作设计战略孕育时期。直到从1988年至1990年期间,通过对吉罗通多(Girotondo)等一系列项目企划的试验性实施和评估,才开始进入品牌发展的设计战略时期。十二年后,阿莱西在公司总体战略上的成功使得他大力培养和发展的以设计创新领军的研发能力和设计管理的能力获得了极大的提升,以至于相对公司现有的业务范围显得过剩了。因此,公司开始把目光投向其他尚未涉足的产品领域,开始了阿莱西品牌的多元化发展。

如果说阿莱西公司核心竞争能力的形成是一种巨大的革新的话,这种革新的结果必然来自于两个方面的影响:外部力量的推动和内部力量的积蓄。企业的外在推动是时代的需求,将阿莱西发展阶段的时间表放到历史的大环境中,我们可以得到非常有趣的答案:阿莱西转型的起始时间总是和意大利的历史转型一一对应(如图1)。内部力量的积蓄,一方面在于设计资源的不断丰富,另一方面在于庞杂的资源和市场对统一品牌需求的矛盾协调上,即设计资源的整合。


卡洛时期,其子阿尔贝托大量聘请顾问设计师,开始了与众多设计师的合作。充分而合理的运用设计师的创意所产生的效益,使阿莱西伴随意大利的经济腾飞有了坚实的积累。值得注意的是,阿尔贝托入主公司后,并没有立刻充当事务决策角色,而是由设计大师亚历桑德罗·蒙蒂尼(Alessandro Mendini)作为公司的精神领袖和导师,自己则全力与蒙蒂尼配合,潜心于评估性的研究。这种状况一直持续到1990年,研究成果——寻根的设计哲学得以实施。蒙蒂尼介入管理层的第一个重要举措正是撰写公司的发展史,目的是为了梳理过去散乱的设计风格,整合已有的优势,谋求可持续发展的基础。然后有了公司对设计概念和如何产生、销售创意的观念的全新变化:以设计评奖、产品展示、博物馆收藏、全面的风格整理(100% make up)等文化运动提升设计品味等等,在产品系列上,开始引入产品线和产品主题的概念,形成了茶和咖啡广场、包豪斯、德莱赛等项目品牌。但是1987年后的经济萧条改变了此前的消费结构,同时前期的项目企划在效益表现上还没有形成合力,项目品牌间的结构似乎还远远没有达到理想状态。设计管理的不足渐渐浮出水面。基于战略的转型势在必行。阿莱西研究中心的成立自然就是顺理成章的事了,中心的任务只有两个:发展最初的设计想法、整合和革新已经建立的项目体系。这是研究和评估的机构了。与此同时,与不同设计机构或个人的多种形式大张其鼓地展开。其中金刚组合(KingKong)及其的吉罗通多(Girotondo)项目企划在寻根哲学的设计理念、项目小组设计机制等一系列方面似乎与公司需要解决的问题完美的契合。此后,阿莱西在通过全面的设计推广后,有机地推出了家庭追随想象和记忆的容器两个重要的企划。从战略开始,自上而下的设计观念极大的推动了公司设计管理的技能。金刚组合的解散成为公司设计管理中对项目组织形式运用自如的一个重要标志:组合中吉罗通多项目负责人斯蒂芬诺·吉奥瓦诺尼(Stefano Giovannoni)自如的穿梭于几个项目,在展示个人项目管理能力的同时,也充分展示了公司设计管理机制的自由、合理。设计管理和设计观念的飞速发展,使得公司对设计的控制和协调能力充分发展。在这种能力相对过剩的情况下,向外发展成了业务拓展的当然选择。Ilbagno Alessi是公司与芬兰的Oras公司(斯堪的纳维亚浴室水龙头的领头羊)、瑞士的Laufen公司(世界第二大卫生瓷器制造商)、意大利的Inda公司(历经三代,卓越的浴室家具和设备制造商)合作开发的整体浴室项目品牌。在项目介绍中,阿尔贝托比较了阿莱西与合作伙伴的特点,明确提出了公司的核心竞争能力的组成内容。

通过上述分析,我们可以清晰地了解到阿莱西设计管理核心地位的历史成因,同时也可以窥见设计管理理论体系的一些端倪。作为设计管理理论研究的一个不可或缺的案例,阿莱西应当在设计管理学科发展的历史中占据特殊的一页。

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