Panasonic:生活升级,三核心逆转胜
作者:江裕真
2020-01-21
摘要:pansonic公布最新经营方针,要变成“常续性”商业模式,提出的三大核心事业,目标主打B2B,他们的目标是什么?

去年十月,电机大厂Panasonic将“生活升级”列为新经营方针。 自创业以来,Panasonic以居住空间及社会基础设施为中心,推出了丰富的产品,现在希望能从既有的“一次卖断的单项商品”,转换为能持续获利的“持续性”商业模式。

索尼(SONY)是个很好的例子,他们因为比别人早推动常续性事业,才成功复活。通过PS游戏机,建立起会员基础的游戏事业就是一例。Panasonic则正在尝试,希望把索尼的商业模式纳为己用。

今年七月在东京丸之内开设的会员型共享办公室point 0 marunouchi”,就是个能让Panasonic得以实际验证的地点。这里由大金工业、TOTO等九家业者共同经营,举凡木纹地板、间接照明的开放式办公空间、个别隔间,乃至于会议室、冥想室与休息室,在这里都一应倶全。

 

空间升级:提升用户舒适性

“空间”是Panasonic要着墨的目标。通过装设于天花板、有如火警探测器般的圆形感测器,就能在GPS讯号传送不到的建筑物内部,侦测到所在位置的资讯。包括其他公司产品的家电,办公室用户不管现在人在哪个位置,都能按照自己在手机上的事前设定,安排喜欢的办公环境,像是空调温度、照明色调等等。

这样的验证,为的是包括中国市场在内的商用化,未来要推出的套装产品,还接受了清华大学的指导。集团旗下的生活解决方案公司常务冈秀幸说:“首先,会以预计有此需求的办公室、照护设施为中心,向日本与中国建商推销。希望在2020年左右, 开始商用化。”

Panasonic于今年五月公布的2019年度至2021年度的中期经营计划中,列出了三大核心事业。除了前述的“空间解决方案”外,还有通过物联网的运用,让制造、物流、零售等供应链变得更有效率的“现场(现场流程)”事业,以及将工业电子元件模组化的“工业(工业解决方案)”事业。

 

现场流程:加速物流自动化

“现场流程”部分,2017年起大和控股(黑猫宅急便)已在关西的物流设施内,起用其搬运重物的自动搬运机器人。今年四月,日本全家便利商店也导入了该公司的货架缺货侦测系统、脸部辨识支付系统。

此外,在“现场流程”领域,还以社内公司CNS connected Solutions)为发展核心。CNS通过投资新创公司,并购取得整合,控制机器的软件技术,“就能在GAFA(谷歌、苹果、脸书、亚马逊)进不来的场域里作战。”CNS社长樋口泰行说。

CNS正加快与软体公司的合作。四月宣布要和拥有可口可乐、普利司通等大客户的美国软体业者JDA成立合资公司。同时,已经有工厂与大型超市,对导入该公司的货架缺货检测系统,以及预计会在物流据点活用的“货物自动分类系统”表示有兴趣。

六月,CNS又投资了研究工业用机器人自控的Linkwiz公司,并签订在热加工现场,推动节省人力的事业共同开发契约。除此之外,“在云端与AI等基础架构技术上,我们会与微软及GAFA积极合作。”樋口泰行说。

“现场流程”事业虽然是把焦点放在B2B上,但只要创造一定成果,“可以进一步针对一般消费者的住宅,挑战数位化时程比B2B还慢的B2C领域。”一位参与制定中期经营战略的干部表示。

 

电子元件:锁定车用市场

自高度经济增长以来,家电事业一直支持着Panasonic的成长。但20112012年度的电浆面板事业大幅亏损后,社长津贺一宏,就以车载电池事业的育成为中心,力求另辟家电以外的蹊径。现在则是希 望在生活领域中,透过常续性事业再次成长。

在电子零件的部分,则正在摸索如何活用“车载继电器”(用做车体电子控制之用)等市占率高、获利性好的零件,推动“永续性”事业。

“包括日立、索尼、丰田在内,日本制造业都面临同样问题。现在已无法像过去,只靠特定产品畅销就想懈怠了。必须让全公司学会在数位时代,放诸四海皆准的经营理念。”外部董事富山和彦毫不隐瞒他的危机感。

“生活升级”应该就是显示出理念的经营方针吧。但口号问世已九个多月,却仍有员工觉得“不知道该如何应用到自己负责的事业当中。”一位经营干部说:“我们知道社长想表达的,但要应用到事业上, 今后还需要继续努力。”

商业模式的转换与公司内部的意识改革要想成功,似乎不是那么容易的事。

 

 


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