客户画像不失真,“吸”引顾客成铁粉
作者:廖志德
2020-02-22
摘要:如何抓住顾客的心?了解顾客越多就越能掌握他们的想法吗?忘掉长篇大论的问卷和分析报告吧!Dyson和Amazon用切身经验告诉你:设身处地为客户着想、以客户为中心才···

企业想要精准回应市场需求,了解客户通常是最首要的工作与目标,但与此同时,这也是管理者最艰难的一项组织任务,如何进行客户关键信息的搜集?如何针对手头已有信息做出有成效的研判?如何正确传达市场观察的结果给相关部门?如何将市场洞察转化为具有执行力的营销策略?其中任何一个环节发生失误就会导致错误的策略成果,为了防止其中可能潜藏的种种弊端,我们通常使用客户画像(Customer Profile)的市场研究工具来确认客户声音传达的正确与一致。

唯有拥有不失真的客户画像,组织成员才不至于各行其是,才能形成目标一贯的策略行动,否则技术部门提出来的产品规格可能不是客户想要的功能,业务部门提出的销售诉求可能无法打动客户进行采购,服务部门可能无法运用正确的语言来化解客户的疑虑与抱怨,最可怕的是每个部门都有自己不同解读下的客户画像,结果形成组织本位主义的盛行,最终牺牲的是核心客户的需求及渴望。

调查不是越多越好

客户画像有可能由人口统计数字、生活背景、兴趣偏好、交易行为、社群活跃等市场元 素进行各种组合,无论是产品设计或服务设计,建立强有力的客户图像有助于我们做出优质的市场决策,而不是以个人观点来以偏概全,但是强有力不代表复杂、多元,使用现代化的数字科技或许可以协助企业将顾客区隔为成千上万个群体,有时简洁清晰的客户描述就能取得雷射般的精准对焦。

运用客户画像最大的好处是帮助开发团队,聚焦在核心顾客的需求与偏好上。不然很可能因为较具影响力者的一句话,就将产品开发导向错误的方向,更麻烦的是每个人都有主观的意见,人多嘴杂将使新产品的规格与功能迟迟无法定案,造成开发进程不断拖延,最终错过最佳上市时机,大好江山拱手让给后来的竞争者。

有一个我们经常犯的市场调查迷思,营销人员总以为必须进行大量的问卷调查才能确保 结果的可信度,他们在网络上广撒问卷,分析顾客的地理位置、年龄分布、教育程度、收入高低、性别等,好像观看的角度越多元、越细致就代表越了解市场。其实多数时候企业不需要在无关紧要的市场维度下太多功夫,采用客户画像重点在挑选关键的顾客描绘维度,通常企业只要能够在少数一、两个特色功能上,提出不同于竞争者的出色创新方案,就有很高的机率可以在市场上脱颖而出。

举个实例,一个住在东边的28岁上班族女性,与一个住在西边的18岁高中女生,或许在大多数的状况之下,两位女性的购物行为都是不一样的,可是两个人可能都同样使用购物平台购买一台要价3650元的Dyson Airwrap造型卷发器。因此,许多时候过于细致的统计是徒然耗费时间与心力,其实 Dyson只要掌握核心客户所需产品及服务的特色与功能,就能设计出符合爱美女性要求的超有感卷发器,至于分析太过于复杂的年龄分布、地理位置、收入高低就显得有点劳师动众。

留下天马行空的弹性

客户画像有用但不要误用,有时甚至要适度的弃用,以免受限于现有主流客户的意见与想法,造成产品开发团队创意点子的枯竭。在新产品进行概念激发的阶段要尽量保持天马行空的空间,不宜过早引进限制思考的传统市场规范,有时开始看起来有点傻或蠢的构想,或许正迈出改写市场游戏规则的一小步,未来有可能转化成为改变世界的一大步。因此,避免引进限制性过强的客户画像,有助于解放企业的创新能量,有节制的使用客户画像是创新型公司之所以显得与众不同的主要因素。

Dyson :深挖客户使用需求

挖掘顾客深层需求首在融入顾客的使用情境,而且最好是亲身体验之后所得的使用体验,Dyson闻名世界的无集尘袋吸尘器就是最好的例证,创始人戴森(Jake Dyson)在使用传统吸尘器打扫居家环境的时候发现,当时的吸尘器吸力太弱,而整个使用过程中最令人无法忍受的就是清理集尘袋的阶段,于是戴森开始构思如何提出崭新的解决方案,经过长达5年的不断尝试错误与修改设计,戴森总算制造出全球第一台没有集尘袋的吸尘器。然而,当他在英国推广自己的独创设计时,没有人愿意投入资源生产这个当时被视为错误思考(Wrong Thinking)的新产品。

历经无数的挑战与失败,1986年,戴森不得不离开英国远赴日本,并且在东瀛推出吸力强、无集尘袋的G-Force吸尘器,结果得到日本消费者相当高的肯定与青睐,Dyson在攻占第一个阵地之后,陆续取得立足亚洲、反攻欧美的亮丽成果。创立30余年来,Dyson秉持G-Force的发展轨迹,勇敢地开创市场新大陆,不断推出无扇叶电风扇、头发护理吹风机、空气净化机、智能灯具等畅销全球的商品,其成功的关键就是在现场用心观察中找出路,从蛛丝马迹中寻求不同于过去的增长空间。

解决生活中实际的问题是最好的创新源头,经由亲身体验产品,或者在观察中理解消费者,是企业描绘顾客画像比较好的手法,基本上AppleDyson都相当强调亲身体验与贴近观察的重要性,千万不要拘泥于传统问卷调查的数据分析,这些方法通常是间接、理性的管理工具,对于挖掘使用者心灵深处的想法,对于探索不流于俗的创新空间,对于找到不同于现有市场框架的产品规格,还是要在使用情境中实地观察才能发挥效果,正如戴森所说:“我们不会凭空想象发明,而是从机器找出大家在生活上遇到的问题,再想新的设计。”

Amazon :“空椅子”设计思维

导入客户画像最大的好处在于帮助我们超越自身立场,而且能够设身处地从使用者的角度思考,然而正因为这个方法相当浅显易懂,结果导致许多公司在运用时往往过于轻率大意,并没有真正地贴近客户使用情境,通过不断地在现场聆听客户的声音,深入洞察客户的需求,进而创造出具有价值的产品与服务。

Amazon在建立“顾客为中心”的服务理念上不遗余力,为了巩固该公司对用户超级重视的组织文化,创始人贝佐斯(Jeff Bezos)开会的时候通常会在桌边摆一张空椅子,并且向所有与会人员传达顾客至上的重要性——这张空椅子代表的是顾客,而顾客是会议中最重要 的决策者,Amazon必须时时刻刻倾听使用者内心的想法,决策的时候一定要想到顾客最关切的需求是什么。同时要设定严密的追踪绩效指标,落实所有服务流程的监控,其目的就是要设法让Amazon能够精准地满足每一名顾客的需求、准时准点的正确送货、依据顾客的偏好列出推荐名单,还要早在顾客察觉之前掌握流行风潮。

空椅子的概念很简单,但是日日执行,时时不忘顾客是一件难事,如果没有铁的纪律是不可能成功的。贝佐斯本人就是顾客需求的忠实捍卫者,只要是顾客渴望的项目就要倾全力达成,只要是顾客痛恨的项目就要降低其比重。经常被人们提及的实例是网页下载速度,根据Amazon针对使用者行为分析发现:只要网页的速度延迟0.1秒,消费者采取行动的比例就降低1%,因此,这项绩效指标被严格管控,只要数据偏离常态就要立即修正。

贝佐斯所设置的空椅子是客户画像的最高象征,代表凡事向顾客请益是Amazon的最高 指导原则,贝佐斯的想法很简单:永远要站在顾客的角度决定规格,同时要倾全公司之力解 决规格所有的问题。Amazon在开发Kindle电子书的时候,贝佐斯就是完全站在使用者立场 进行思考,然后提出电子阅读器要极度简单容易操作的产品愿景,使用时要如同翻书阅读那 样简单自然,贝佐斯要求Kindle要内建无线通讯,这样用户不用连上电脑,只要一开机,就 可以随时、随地下载想要阅读的书籍,而且不用支付任何通讯费用。

不妥协!跟着顾客走

设定如此高水平的产品规格,造成Kindle 的开发过程是困难重重,历经两年的艰苦奋斗还是得不到完美的成果,开发团队不断恳请贝佐斯降低产品规格,例如:改以WiFi取代移动通讯。然而贝佐斯不为所动,因为在Amazon的文化里不能忘记使用者的需求,结果后来 Kindle的产品规格不但没有下降,贝佐斯后续还提出许多新的功能要求。

丝毫不打折扣的完成顾客要求的细节是贝佐斯领导Amazon的成功心法,似乎所有伟大 的公司都具有这般不轻易妥协、不随意低头的组织基因,极端的以顾客为中心的产品开发思维,促使AppleDysonAmazon这类型的公司更灵活的适应市场的变化与潮流,深切关怀消费者在意的每一个细节,使得卓越公司拥有引领市场走向的主动权。

然而,伟大的公司还有另一种特质,他们一方面通过市场观察主动挖掘消费者需求,另一方面又勇于提出自己与主流市场不同的想法与意见,不过有时这两股力量是相反的拉扯。

如何摆脱市场主流意见的思维束缚、避免有经验者的自以为是,这两个市场陷阱是所有创新者的两难议题,成功者如AppleDysonAmazon的解决之道是强化组织认知客户价值的敏感度,并且勇敢地挑战可能的失败,在不受局限的创新空间寻求其中的均衡点。

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